Periodico telematico di Toscana Promozione
Reg. Trib. Firenze n.5459 - 15/12/2005 - Dir. Nicola Maggi
Da Export Manager a International Business Developer nelle PMI - p. 2
4. Quali sono i mercati più attrattivi?
Gli imprenditori italiani non sono soliti assegnare delle priorità ai vari mercati esteri e, di conseguenza, allocare in ordine di importanza il budget disponibile per l’internazionalizzazione. L’attrattività dei mercati target dipende da alcuni fattori tra cui la rischiosità del Paese, la vicinanza/distanza culturale, l’adattabilità del proprio prodotto/servizio, la propria forza competitiva, la dimensione della domanda e la redditività media. Esistono strumenti istituzionali che aiutano l’imprenditore nella scelta dei Paesi più sicuri; il sito SACE, ad esempio, offre una panoramica sulla rischiosità dei diversi paesi, attraverso una mappa globale specifica e molto dettagliata e rappresenta un valido aiuto nella raccolta di informazioni propedeutiche all’ingresso in un nuovo Paese.
5. Qual è la modalità di ingresso più opportuna?
Le modalità operative con cui l’azienda fa ingresso ed è presente all’estero possono essere l’export indiretto, il licensing, investimenti diretti (produttivi) e filiali commerciali (export diretto) ed il franchising. Le PMI frequentemente preferiscono l’export rispetto all’effettuazione di investimenti diretti (acquisizioni, joint venture, crescita organica). La scelta di come entrare in un Paese non risponde ad una regola generale; non è necessario iniziare con le esportazioni dirette per poi seguire obbligatoriamente un flusso di intensificazione di investimenti e scambi. Come nelle altre circostanze, la decisione dipende dalla struttura aziendale, dal tipo di prodotto/servizio offerto e dal mercato di sbocco. Spesso però si può notare che le PMI hanno un atteggiamento opportunistico e non pianificano una presenza strutturata nel territorio. Di conseguenza, la strategia di internazionalizzazione dominante in tanti settori è l’export con un basso impegno: presenza in troppi mercati, con una limitata conoscenza della struttura di ciascuno di essi, senza adattare il sistema di offerta, con una presenza locale debole e una centralizzazione delle attività in Italia.
6. Quali sono i modelli di business e le strategie funzionali locali appropriati?
Un business model descrive le scelte relative al mercato di riferimento, al sistema di prodotto e ai processi operativi. Con specifico riferimento alle strategie di internazionalizzazione, queste scelte vengono declinate in termini delle aree in cui operare all’interno dei Paesi prescelti, di clientela da servire (ad esempio, business vs retail), grado di adattamento del sistema di prodotto e delle strategie funzionali (ad esempio, branding, packaging, approvvigionamento, gestione del personale ecc.).
7. A quale velocità è opportuno penetrare il mercato?
Stabilita una presenza nel mercato, l’azienda può seguire diversi modelli evolutivi in termini di quote di mercato e, di conseguenza, di modello di presidio e di commitment. Un’azienda può porsi come obiettivo quello di raggiungere una quota di mercato del 20% entro tre anni in certi Paesi; mentre altre aziende possono accontentarsi del 10% in cinque anni, ma entrare in più mercati simultaneamente. Esiste una filosofia sottostante la prima scelta: l’importanza attribuita a first mover advantage, alle economie di scala, all’esistenza di risorse disponibili all’interno dell’azienda e la disponibilità di modalità di crescita (ad esempio, acquisizione) che permettono di acquisire velocemente quota di mercato.
8. Quando è opportuno affrontare il mercato estero successivo?
Come per la scelta del primo Paese in cui andare ad operare, le scelte incrementali dipendono da un’analisi ponderata di variabili quali il livello di saturazione dei mercati in cui già si opera, il livello di conoscenza del nuovo mercato e la possibilità strutturale dell’azienda di affrontare una nuova arena competitiva. Poiché difficilmente esistono due mercati completamente uguali tra loro, per ogni nuovo mercato che si intende penetrare l’azienda deve effettuare un nuovo business plan. Tuttavia, un’azienda che opera all’estero ha acquisito delle competenze generali nel processo di internazionalizzazione che possono essere utilizzate indipendentemente da specifici contesti geografici. Per molte aziende, quindi, la decisione di entrare in un altro mercato dipende dalla disponibilità dei top manager di seguire un altro progetto di espansione. Spesso, un approccio più prudente è più fruttuoso.
9. Qual è l’architettura organizzativa più adatta?
L’aumentare della esposizione internazionale obbliga le aziende a modificare gradualmente la propria struttura organizzativa. E’ dunque probabile che all’inizio del processo di internazionalizzazione sia sufficiente che le relazioni con l’estero siano intrattenute dalle stesse persone che gestiscono il mercato italiano. Quando il fatturato estero comincia ad essere significativo si rende però necessario creare delle unità organizzative ad hoc: per esempio la direzione commerciale estero oppure il servizio post vendita estero, fino ad arrivare alla divisione per area geografica. Questa evoluzione può (e spesso deve) essere accelerata attraverso investimenti in strutture estere in ottica prospettica. Se l’imprenditore italiano aspetta che il suo capo vendite italiano cominci a vendere anche all’estero senza le risorse ed un forte incentivo per farlo, non favorirà l’internazionalizzazione della propria azienda. In una fase più evoluta l’azienda deve anche affrontare il problema del tipo di relazione che le unità locali devono avere con la sede centrale.
10. Qual è il grado ottimale di internazionalizzazione?
È vero che le imprese che esportano di più sono anche quelle che conseguono i migliori risultati? Le ricerche nel campo dell’International Business, in quarant’anni, non hanno dato una risposta univoca a questo quesito. Una recente indagine su 193 aziende del settore del mobile (SDA Bocconi) conferma che non esiste alcuna correlazione tra livello di export e redditività. Esistono però alcuni fattori che possono rendere la gestione della azienda internazionale particolarmente costosa e limitarne un ulteriore sviluppo. Tra questi si rammentano i costi associati al controllo delle filiali estere e alla complessità organizzativa. Inoltre, sono da considerare i limiti derivanti dalla struttura del mercato, quali la regolamentazione nazionale oppure la difficoltà nell’implementazione di strategie di crescita.
